ＣＲＭベンチャー社長のブログ

溢れ呼対策には折TEL

コールセンターのコールが溢れる、溢れ呼。この対策に頭を悩ませているセンターは多い。

　

溢れ呼を無くすには、

１：電話の数を減らす、あるいは電話を平準化する施策を打つ

２：電話の量に合わせてシフトを最適化する

３：待ち呼が発生した段階で特別なオペレーションをする

などが考えられる。

１は混みあう時間帯を告知したりする方策があるが、なかなかお客様はこちらが思うように動いてはくれないのが現実だ。

　

２は、曜日単位や月単位の繁忙であれば人を増員するなどの事前対策ができるが、繁忙期があまりに短い場合、採用コストや教育コストの負担が重い。一日の中で発生する波は、そこまで細かくシフト調整ができないケースが大多数だろう。更に最近の採用難を考えれば、益々希望シフトと計画シフトのずれは大きくなる可能性がある。

３は、履歴登録などのACW（後処理）を待ち呼が発生した段階では省略したり、後回しにしたりすることによって、受電を優先するというようなパターンだ。TVショッピングなどでは、オペレーターさんがファーストコールで受注せず、全ての電話に折り返し電話の約束だけして次の電話に出ているケースも多いだろう。

そこで、溢れ呼が発生した段階で自動的に折り返しコールの予約受付をIVRで処理するのが『折TELサービス』だ。事前に時間帯別に登録した折り返し電話のキャパシティー（１時間後にはｘｘ本、２時間後にはｘｘ本折り返し電話がかけられるか）に対して、予約として自動登録してくれる。勿論、１時間後が一杯になれば、アナウンスも二時間以内に折り返しますと自動的に変る。更に、折り返しCallの進捗管理も実施できる。

　

折TELは、例えば夜間に会員様からの要望を受付（録音し）、翌朝オペレーターが指定した時間帯に架電するというような仕組みにも応用可能だ。

コールセンターの溢れ呼対策には是非、ニューズライン・テクノロジーの折Telを。

お問合せは、バーチャレクスでもニューズラインテクノロジーでも構いません。ご遠慮なく。

　

工場の在庫と同じ

最近、呼を減らしたいと考える企業様が増加してきました。それでも、まだまだ全体ではコストセンターとしての管理中心、単純コスト削減を目指されている企業様も多いかと思います。

　

呼を減らそうとすると、呼の原因を突き止め、そこを改善しなければなりません。改善はコールセンター以外の様々な部門の活動やアウトプットが対象となります。

　

部門横断的な取組みも必要となりますし、そのことをコールセンター以外の部門の方が理解し協力して頂く必要があります。

　

これは、工場の在庫を減らすために営業部門や購買部門と連携する仕組みを作り上げるのと同じです。

　

工場内で在庫を減らし、回転率を高めようと取組むのが、コールセンター内での取り組み。在庫を減らす業務プロセスを工場以外の部門と連携して作り上げるのが、呼を減らす取組み。

呼を減らし本質的なコスト削減をしようとしたら、工場の在庫を減らす取組みと似て、その部門内での改善活動だけではなく、部門横断的な取組みが必要となります。

　

アウトバウンドをする女医

四国の田舎町の親戚にいる時の出来事。アウトバウンドで電話をかけまくるおもしろい女医がいた。

　

予約は１１時半にも関わらず、『今、すいているから来い』と電話が来る。

以前はすいているから来いと言われ、予約前に行ったら、２時間待たされたらしい。

従弟は、半年ぶりに電話が来て、そろそろ来い、今すいているから今から来いと電話があり、断り切れずに行ったそうだ。

腕はいいらしい。電話をかけることで有名だそうだ。

　

手が空くと、まず受話器を取ってアウトバウンドする女医は、四国の田舎町にいた。

　

コールセンターセミナー開催

今週の金曜日に、ビッツテージとバーチャレクスの共催セミナーを行います。

ビッツはほぼ毎月コールセンターセミナーを開催していますが、今回は僕もプレゼンテーターとなって、【ミッションを軸にしたコールセンターの再構築】という内容で４０分ほどお話させて頂きます。

　

マネジメント業務の設計が欠落していませんか？

　昨晩、社長が行う社員へのセミナーということで、僕が社員に講演するというイベントでした。全社会議などでは事業計画など数字等の話が多いので、そういう話ではなく、僕が社外の基調講演などで話をしている内容を社員に向けて講演するというものでした。その中の一部の内容です。

　コールセンターではオペレーターさんの業務は定義しているが、ＳＶや企画管理業務の設計はされないというケースがあります。

　

　プロ野球で言えば、グランドに出てプレーする選手の業務は設計するが、監督や投手コーチ、走塁コーチ、スコアラーなどの役割や業務の設計なしに試合や練習を行うようなもの。

　

　そのうちＫＰＩ管理をしようと誰かが言い出し、野球であればスコアラーの機能を誰かに持たせるということになります。そしてそれは改善の第一歩のように思うのですが、そもそも設計し役割として定義しておかなければいけなかったことです。

　

　ＶＯＣ（顧客の声）を集めたいと思うのであれば、集めるための担当者が必要です。顧客の声を集め製品やサービスに生かそうと考えているセンターは沢山あると思いますが、その担当者を決めているセンターはそれほど多くありません。集めるのであれば、単に顧客がｘｘはないの？できないの？と言ったことがニーズだというような単純なものではなく、一見ただの問合せに見える応対の中に、潜在的なニーズが隠れているという発想で、顧客ニーズを掴み応対履歴を登録しなければなりません。従って、ＶＯＣを集める担当の方は、そういうことをオペレーターに教育し指導するところから始めなければなりません。そういう役割定義が必要なのです。

　

　これからは益々マネジメント側の業務が重要になってきます。経営や事業に貢献するコールセンターは、マネジメント業務の設計が欠落していては実現できないセンターではないでしょうか。

　

　社員セミナーでは、残りの時間を使ってマインドマップの話をしたところ、そっちのほうが刺激があったようです。あれっ？

　

　

喜ばれるアウトバウンド

　JCOMが喜ばれる電話営業で成約増加中という日経情報ストラテジーの記事より。

　電話の内容は主に2つだ。1つは、顧客にインターネット接続や固定電話といった、ケーブルテレビ以外の新たなサービスをお勧めするもの。もう1つは、アナログ放送番組を見ている顧客に、より高画質なデジタル放送番組への切り替えを促すものである。

　基本的に会員に向けたアップセルとクロスセルを実施中ということ。ケーブルTVを契約している企業から、ネット接続やデジタル放送へのお勧め電話があったとしても、それほど違和感はない。特にデジタル放送への切り替えは、いつかはしようと思っている人も多いと思う。ただ、自分で電話をかけてまで契約するほどのエネルギーはないという人が殆どではないか。

それでいて、アウトバウンドのオペレーターのコストは、コールセンターの運営費やシステム構築費まで含めても、営業担当者が顧客の自宅を回る訪問営業のコストよりも安い。

　

　記事中にも書いてあるが、デジタルに切り替えると１０００円毎月の金額が上昇するが、それを地上の営業マンが営業していてはとても効率的とは言えない。営業マンが訪問する場合、電話と営業マンで説明してご案内する時間が同じだとしても（実際は違うと思うが）、次の家に移動する時間、家でピンポンを押して人が出てくるまでの時間などを含めて考えれば１件アプローチする時間も圧倒的に電話のほうが効率的だ。

　

　成約率はどうだろう。

　

　今ではオペレーター1人当たりの月間契約獲得数（クロスセルの実績）が、平均で30件に達した。同じく、デジタル放送へのアップセルでは、月間100件以上の契約変更を獲得するオペレーターが続出している。

　

　実際、営業で断られると、営業マンのショックは大きい。営業である限り、電話でいうガチャ切りのような断られ方も多いと思う。そういう中でモチベーションを維持し、成約率を上げていくには、ショックは小さいほうがいい。恐らく電話のほうがショックからの復活は早い気がする。SVがすぐに次は取れるよなどとフォローもその場でできる。そうなると全体平均的としての成約率は電話のほうが上昇速度が速いと思う。

　成約率を上げるのに、個人の力と組織の力の違いがある。コールセンターの場合、ベストプラクティスを横展開したり、経験豊富なSVが直接営業の場面で指導できるため、全体のパフォーマンス向上はしやすい環境だ。営業マンの場合は個人の能力によるところが大きい。従って、一人一人というよりは部門全体でみたらコールセンターのほうがパフォーマンスが高まる可能性が高い。

　

　全て（全ての商材）において、アウトバウンドが営業マンより効率的だと言うことはできない。JCOMの事例では、冒頭に書いたとおりお客様にとって違和感も少なく、自分でもいつかはと思っていたところを後押しするという意味では喜ばれるかもしれない。そういうアウトバウンドであれば、効果が出るということ。なんでもかんでもアウトバウンドで獲得すればいいということではない。

　また、成果が出ているということは、中で働いている方々の努力やノウハウの積み重ねがあることも忘れてはいけないとも思う。

　　

　PS:ちなみに弊社では大規模な獲得系のアウトバウンドは実施していません。

　

モデル・コールセンター

　本社を今の場所六本木に移したのは２年弱前。バーチャレクスとビッツテージがそれぞれのノウハウの交換を行いやすくするために、まず同一フロアーに入り、人がすれ違う環境を作りたかったことが一つの理由だ。出先のSVもオフィスに来安い立地である必要があったため、六本木にした。

　

　もう一つ実現したいと思っていたことで、まだ実現できていないことがある。それはビッツテージ（IT事業）とバーチャレクス（運営とコンサル）の間に、我々ｸﾞﾙｰﾌﾟのモデルコールセンターを作ること。

　

　そこでは、規模ではなく質を求め、ITのソリューションもグループの最新バージョンを導入、実際の現場をエンジニアやコンサルタントも見ながら、あるべき姿を作り上げる。運営管理のやり方も品質管理もパフォーマンス管理も、そこで最高のノウハウを蓄積し、実際に証明する。

　

　僕自身が総責任者（センター長）になり、実際の現場を直接持ってみたい。会社設立当初はセンター長として、毎日FAQの変更や、問い合わせ削減のための施策を考えていたが、もう一度自分で直接マネジしてみたいと思っている。

　

　この趣旨に賛成していただけるクライアントの方、ご遠慮なく直接私までお問い合わせください。

　

　

　

　

山梨県が企業誘致の会議を開催

　山梨県が情報産業企業の誘致を協議するアドバイザー会議を開催したそうです。

　

　委員の一人は、顧客の問い合わせや苦情を受け付ける企業のコールセンターを沖縄県が誘致した際、回線料を負担するなどの支援策を取ったことを報告。情報通信網の整備に伴い、コールセンターを人件費の安い地方に立地する傾向にあることを説明しながら、「県が積極的に条件整備を図ることで企業を誘致できる」などと提言した。

　もともと東京に接している県であるにも関わらず、企業の誘致は積極的ではなかったのかもしれません。　

　

　県の人口は８７万人。最近は減少傾向のようです。そもそも東京に近いため、出て行きやすいということもあるのかもしれません。車で１時間半もあれば十分帰れる距離です。近いということが出て行きやすいというながれになるのではなく、入ってきやすいという流れをつくるべきです。

　

　地方に拠点を作ると、移動は飛行機になります。飛行機の場合、実際はその前後の空港とのアクセス時間もありますので、出張は最低でも一日仕事になってしまいます。

　仙台や山梨は新幹線か電車でいけますので、都内の場所によっては、羽田に行くぐらいの時間ですむかもしれません。

　

　コールセンターの地方移転は距離だけで選ぶわけではありませんが、コールセンターを委託する側の企業からすると、何かあったときにすぐに行ける、足が遠のかず現場との距離感を短く維持できるというメリットはあります。

　　　

顧客の声からサービス改善・VOC活用

　JCBさんが顧客の声をサービス改善に役立てているという事例。

　日経ビジネスオンラインより。

カードの裏に書いてあるセキュリティーコードと暗証番号を混同させて困ったお客様からの問合せが多かったとのこと。

　会報誌やホームページでの取り上げ方を目立つように変えた。非常に地味なサービス改善にも思えるが、これだけでも、その後の問い合わせ件数は減少する。

問合せに対応するだけでなく、その問合せを減らす対策を考えることが重要です。

サービス改善における彼女たちの役割は、顧客からの声を「言われたまま」に正確にデータベースに入力することと、それらの声を基に自分で思いついたアイデアを追記することだ。

オペレーターは一番お客様の問合せの状況（背景など）を知っています。オペレーター力を生かしている例ですね。やる気もでるでしょう。

オペレーターが所属するコールセンター部門と、顧客の声を受け取る各担当部門との間に、顧客満足度（CS）の向上を狙う業務統括部がパイプ役として入り込み、顧客の声に対して各担当部門が「いつまでに何をするのか」をはっきり決めさせる期日管理を始めた。

コールセンター内の話ではなく、全社的なVOC対応プロセスの構築として取り組まなければ、たまたま出てきた声に対応しただけになってしまいます。

　ポイントは、

①問合せに回答するだけでなくその原因を記録すること

②オペレーター力を活かし問合せの根源をつぶすアイデアを組織的に集めること

③コールセンターと責任部署を含めた全社的な改善プロセスを構築すること

です。

　

こういう取組みをすることで、そもそもセキュリティーコードを導入する時に先回りして誤解のない告知方法を検討したり、あるいは露出の仕方や大きさなどを考える風土、即ち顧客を向いた組織風土の定着にもつながるでしょう。

　　

コールセンターKPI

　コールセンターに関する雑誌や現場でKPIという言葉を沢山の方々が使っています。管理指標という意味で使われているようです。ちょっとニュアンスが異なって使われている気がします。

　

　KPIは【Key　Performance　Indicatorｓ】ですが、そもそもの意味を私なりに書いてみます。

　

　企業や部門には最終的な目標値があります。その目標は利益や財務状況であったり、部門であれば新規の顧客数や部門利益、あるいは市場シェアーであったりします。

　

　その目標に向かって全員で進むわけですが、目標だけがあって、あとは一丸となって頑張ろう！ではマネジメントとしては幼稚と言わざるをえません。

　

　目標を達成するために肝（Key）となる二次的管理指標は何か？それがKPIです。目標をいくつかのKPIに分けて、そのKPIをウォッチすることで、全体が目標に近づいているのか遠のいているのかがわかります。また、目標に対してマネジするよりも、KPI毎にマネジしたほうが緻密にマネジすることができ、それぞれの担当も自分は何をやれば全体の目標が達成できるかがわかります。そしてその結果として目標達成の可能性が高まりるのです。

　

　すなわち、KPIはそれが単独で目標ではなく、何かの大きな目標のためのマネメント方法論としての指標なのです。

　

　プロ野球で言えば、リーグ優勝が目標で、そのためのKPIがチーム防御率やチーム打率になるのかもしれません。チーム打率で一位をとることが目標ではないのです。

　

　コールセンターにおいてこのことを理解しない場合、なんでもかんでもKPIという名前で管理し、それを目標にすることになります。最終的な目標は何かが不明確のまま、KPIをやたらと作り、それで管理するとしたならば、単に現場のお尻たたき指標、誤解を恐れずに言うと目標（ゴール）は【疲弊】となってしまうかもしれません。

　

　やはりここでも、経営に貢献するためのコールセンターのミッションを定義し、その企業固有の目標に対してKPIをブレイクダウンし、それをマネジすることが必要です。現場の方々も全体の目標（ミッション）とKPIについてきちっと説明され、理解したなら疲弊することなくKPI目標に向かって努力できるのではないでしょうか？

　

　また、管理者は真のKPIを定める勇気と能力が必要となります。真のKPIを定めるということは、そうでないKPIはウォッチはしてもKPIとは呼ばずに統計指標とする（優先度を下げる）勇気が必要です。そうすることで定めたKPIの重要性も際立つのではないでしょうか。

　

　関連エントリー：コールセンターの経営から見た評価

　少し関連　　　：コストセンターからプロフィットセンターへではなく、、、

　

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　今週２７日にビッツテージのセミナーがあります。パフォーマンス管理ツールも含まれているWFMのインスピーリフォーメーションに関するセミナーです。既に満杯の場合は次回セミナーにご参加いただくか、お問合せください。

　　セミナーインフォメーションはこちら。