ＣＲＭベンチャー社長のブログ

進むべき方向性と時間軸

　社員が送ってくれたメールの添付資料に、大前研一さんのコラムの抜粋がありました。そこには、リーダーは、進むべき方向性と時間軸を示せと書いてありました。

　その通りです。遠くに山が複数ある場合、そのうちのどの山に登るかを示さず、細かな指示だけしていたのではチームは目標の山に登ることはできません。

　

　例えば、『右足を出した後に、左足を出して歩け』、『目の前の岩は左側を避けて通れ』などと指示しているケースはどうでしょうか？チームの全員はその指示は守るでしょうが、全体として右の山に登るのか、左の山に登るのかを知らずに、ただ指示通り進んでいることになります。この登山隊の人数が多ければ多いほど目指す（リーダーが目指す）山には到達できそうにありません。

　

　時間軸を示さないケースは、『明日の朝、日の出を見るために、夜明け前には頂上に到達したい』ということを言わずに、ただ山を登るということだけ伝えているケースです。ある人は、もう少し早く歩こうよと言うでしょう。またある人は全員が疲れているから少し休憩しようと言うでしょう。頂上に明け方着くという予定から逆算して、夕方までに６合目、午前零時までには８合目に着くように休憩を１時間おきに取って、途中のアクシデントのために１時間は余裕を見て・・・と計画を立てる人は出てきません。

　

　そういうことでね。

　自分に言い聞かせています。

　

　

写真を二つ

　デジカメを持ち歩いてはいるのですが、どうも携帯で撮る事が多くて。

　

さて、写真を二つほど。

昨日、出先から変えるときに、溜池山王から六本木まで歩きました。途中のアークヒルズの歩道橋のところの桜がこちら。３割というところですが、つぼみがはちきれそうに膨らんでいました。

　

　

　

　

　

　

　

　　

　

つぎに、西が丘サッカー場。コーチの講習で行ったときのものです。

サッカーのグランドは平らじゃないってご存知ですか。ピッチの中央あたりが高く（馬の背のようなイメージ）、ライン際は低くなっています。また、キーパーがいるあたりのゴールエリアも高くなっています。水はけを考えた設計だと思います。

西が丘サッカー場もそのようになっていました。僕は、芝生に頭をつけ、どの程度中央が盛り上がっているか確認してみました。ライン際サイドで、頭を芝生につけて、その逆サイドの人を見てみると、膝の少ししたまでしか見えませんでした。立って見ると殆ど分かりませんが、地面に頭をつけると中央の盛り上がりがよく分かりました。

　　

すみません。二つの写真とも、書いている様子は写真からは見れませんね。次からもう少し考えて撮影します。

　

管理者で決まる

　つぎからつぎへと勉強になることばかり。　またも少年サッカーからのインプットです。

　

　大会に参加すると、沢山のチームを見ることができます。同じような背丈の少年達が同じように土日練習して、試合に参加してきます。同じような子供達なのに、チームカラーは全然違います。プレーのスタイルや、技術のレベルも様々。なぜこんなに違うのか？

　

　監督・コーチで決まるのです。普段どんな練習をするのか、大雑把にボールをけらせているだけなのか、細かな技術を丁寧に習得するようにしているのか、ただ単に試合に勝ちたいだけで、子供達を将棋の駒のように扱っているのか？

　

　そんなことは想像できることだと思えるかもしれませんが、現実に様々なチームを見ると、ここまで違うのか？と感じます。

　

　会社も同じです。会社と少年サッカーの違いは、入社するかどうか会社が選ぶ（サッカーで言うところのセレクションを行う）ことができるということでしょうか。

　

　そうやって出来上がった会社も、同一業種であっても業績に大きく開きができますし、志の高い風土を持った企業とそうでない企業もあります。その両社に入社する人材は、そもそも違ったタイプだったのでしょうか。同じ業界でもA社よりB社がいいということで選ぶ人もいるとは思いますが、人間という大きな視点で考えて見ると、それほど人材（能力やまじめさ）の差はないように思います。

　

　となると何で変わるのか？やはり社長や経営幹部でしょう。日々の企業活動の中で、何を重視し言葉を発しているか？社員（選手）一人一人にどれだけ声をかけ、見つめているか。自分自身の個人的な目標や欲に対して社員（選手）を駒のように扱っているのか？それとも、社員の育成や人生の充実を考え、それに向けて自分自身の責任を果たそうとしているのか？

　　

　どうやって社員を育成し、チーム組織全体としてどんなゲームをしようと思っているのか？そしてそれは何のためか。

　　

　チームや会社は管理者で決まります。そこに所属している社員（選手）のことを考えると、間違った管理者の下で働く（プレー）する人（選手）は、たまったものじゃありません。

　　

　管理者できまります。管理者で決まるからこそ、管理者には素晴らしい学びがあるのです。責任も重いが、得るものも大きい。

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　先日少年サッカーの指導者講習に行ったときの講師の方は、３０年も少年育成に関わっている方でした。その方の人格は素晴らしかった。

　

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　また、大会では勝ちましたが、相手のプレーの質、チームの質に感心し、コーチとしては勝った喜びよりも、もっともっと自分も勉強しなければと思った次第。

　

　

コーチングの前に

ビジネスでコーチングという言葉が出てきて数年が立ちましたが、そもそもコーチングという言葉が出る前からコーチングが上手な管理職や上司は沢山存在しています。

　

先日、少年サッカーの試合で、シュートをゴールの枠からはずした選手に、コーチが大声で、『お前のゴールはあんなほうにあるのか？』と怒鳴っているのを聞き、会社の中での指導と重ね合わせて考えました。

　

ただ、怒鳴っているのは感情に任せてやじを飛ばしているだけ。それはコーチングでもなんでもありません。コーチング以前の問題です。

　

ビジネスの場面でも、状況にいらついて感情だけで部下にぶつかる人もいると思います。

　

少年サッカーのコーチの場合は、シュートが枠に入らなかった原因を考え、次にどんな練習によってそれを修正するか答えを出すのがコーチの役目。

　

ビジネスにおいては、その時の状況をどのように打開するかのビジョンを示し、部下を勇気付け、そこで立ち止まったりしないように導くことが必要だと思います。いらついて、『うちの会社には優秀なやつはいないのか？』などと怒鳴っていても何の意味もありません。

　

コーチングの技術や留意点は沢山あると思いますが、その前に感情的にやじるような部分をまず無くさなければ、コーチングのシーンまでもたどり着けません。

　

そもそも怒鳴ったりしない性格なのですが、サッカーコーチをしていると、いろいろと会社や組織運営と同じ状況がシンプルに現れますので、とても勉強になります。

　

　

コールセンターで働く人は増加する

東大のコールセンター調査レポートの中に、アメリカのコールセンター就業者は全労働力の３％を占めるとの推計もあると記述されています。

　　

日本の就労者数はH14で６３００万人。もし、同じ３％がコールセンターで働くとしたら、１８９万人になるということです。

　　

アメリカは日本の倍だとしてもすごい数ですね。そもそもこの数にはインドやフィリピンにオフショアで出しているコールセンターは入っていませんので。

　

日本では、問合せや受注などが中心のコールセンターばかりですが、営業部門がそのまま非対面コールセンターになっているとか、技術者のサポートするために、上級技術者がヘッドセットをつけて遠隔地の技術者をサポートするとか、企業内の様々な業務機能を、物理的にはコールセンターという箱の中で実施しているということだと思います。

　

　コールセンターという特別な部門ではなく、仕事で使うチャネルの変化と言ってもいいのかもしれません。

　

　日本もじわじわそうなるでしょう。コールセンターで働く人はそういう意味で増加します。

　　

心に沁みた週末

一生、一緒に働きたいと思う人達がいる。

自分も、もっともっと頑張らねばならないと思わせてくれる人がいる。

　

　そういう人たちに甘えてはいけない。

　

　回りに、素晴らしい人がいたら、その人に甘えず、自分自身の人格を成長させてくれる見本だと思って、自分自身を見つめなければならない。

　

　さらに、彼ら(彼女ら）の為に何ができるか、彼ら（彼女ら）とどんな素晴らしいこと、意味・価値があることができるかを考えなければならない。

　

　素晴らしい人、頑張る人を見て、感動や感謝だけしているのであれば、駄目な人を見て批判だけしている人とそんなに大差ないのかもしれない。差は、自分がそれによってどう変わったかだ。

　

　そんなことが沁みた週末でした。

　

無人島を想像すれば分かることが多い

　もし、ここが無人島だったらと考えてみれば、いろんなことが見えてきます。

　

　例えば、

評論や批判やコメントしか言わない人が、無人島にいたら価値があるだろうか？その人と一緒だとしたらどうだろう？

無人島で出会った人に、名刺を出して肩書き（私は偉いのですと）を伝えたとして、意味があるだろうか？

無人島にいて、乗っている車や持っているバックを自慢する意味はあるだろうか？

　

黙ってもくもくと仕事をする人は、無人島に行っても、きっと同じように尊敬され信頼されるだろう。

前向きに、建設的に、チャレンジする人は、無人島に行っても、きっと素晴らしい成果を成し遂げるだろう。

明るく、優しい人は、無人島に行っても同じように人が集ってくるだろう。

　

時々、無人島だったらと考えるようにしています。

　

ボストンからのメール

　風邪は引きません。熱さえなければ、風邪だと考えないタイプです。そして、熱もここ１０年間で記憶にあるのは一度だけ。たしか友人の会社の社内セミナーの講師を頼まれ、おでこに冷シールとかいうのをはって講義したのを覚えています。

　インフルエンザの注射もしていません。鼻は出ますし、くしゃみもでますが、花粉症ではないでしょう。それほどひどくはありません。

　特に体調管理をしているわけではなく、どちらかというと不摂生。良いことは週末の少年サッカーで毎週体を動かしているということですね。それもここ１年だけですが。

　

　そんな私に、ボストンで医学系の研究をしている友人からメールが来ました。そこには、下記が書いてありました。

　

　Your body is not only your's but also your family and staff.だよ。

　

　体調管理には気をつけます。Thank　You！

　

コールセンター小規模

殆どの企業にコールセンターが必要になるということは、小規模のコールセンターが増加するということです。現在も日本のコールセンターの半数以上は小規模（５０席未満）のコールセンターです。

コールセンターは、大きくても、小さくても、一通りのインフラと人員（役割を持った人員）が必要です。規模の大小に限らず、またたとえ兼務であろうが専任であろうが、やるべきことは、誰かが実施しなければなりません。小規模なら兼務にならざるを得ません。小規模だから品質管理は必要ないということもありませんし、交換機の設定変更や回線のメンテナンスも誰かがやらなければならないのです。

　

そこに小規模コールセンターの難しさがあります。　

　

弊社では、３０～１００をメインターゲットに、コンサルティング的なサポートをオンディマンドで必要な時期だけサポートし、小規模センターの運営に必要ノウハウやインフラも、できる限りASPや月額料金で提供することで、小規模であっても、大規模と同じレベル、あるいはそれ以上のコールセンター構築をお手伝いしたいと考えています。

また、クライアントと共同で運営にあたることで、アウトソーシングの弊害であるブラックボックス化を回避し、かつ必要なノウハウやリソースを外部から調達するという体制の構築もお手伝い致します。（コ・ソーシングと呼んでいます）

　

ITから、コンサルティング、現場業務のアウトソーシングの３つを事業としている我々は、小規模コールセンターを構築しようとしている企業にとって最適なパートナーであると自負しております。

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100席以上ができないと言う意味ではありません。

　

　

　

暖かいというより暑かった

　昨日は遠征でした。

　

　冬はアンダーアーマーのアンダーシャツを着て、トレーニングウェア、そしてベンチコートと重ね着します。手袋も勿論。

　

　しかし、昨日はアンダーシャツ（長袖）では暑かった。完全に春を感じました。また、日焼けしたかな？

　

　今後は、半そでのアンダーシャツにウェア、そしてピステで十分です。